25 julio 2016

Impacto de los modelos de subscripción en la cultura

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Hand touch subscription model technology background, vía Shutterstock

Por José A. Vázquez

Aun sabiendo las diferencias obvias con respecto a los consumidores de música y de libros, muchas veces se ha puesto la mirada en la primera. Bien para aprender de sus aciertos, bien para señalar la dificultad de aplicar modelos similares en otros sectores como el editorial.

Sin ser completamente análogos ambos sectores en cuanto a hábitos de consumo, la industria de la música ha ofrecido, y sigue haciéndolo, algunas pistas que nos pueden ayudar a ver cómo algunos de sus modelos, en concreto la suscripción, pueden cambiar en los próximos años el consumo de contenidos culturales.

En un extenso y detallado artículo en Redef.com,  Matthew Ball, director de estrategia y desarrollo de negocio, señala algunas claves sobre las consecuencias que ha sufrido el mundo de la música a lo largo de estos años de inclusión en ‘lo digital’. Su evolución, señala, se ha visto favorecida pero,  a la vez, necesita re-direccionar sus modelos para seguir siendo rentable.

Según señala Ball, desde 1999 y sobre una base ajustada a la inflación, las ventas se han desplomado más de un 70% en el sector discográfico. Según todos los indicios parece que esta caída va a continuar, tanto en digital como en formatos ‘tangibles’ (los CD representan aún el 30% de ventas, pero de ahí no va a pasar, y el repunte del vinilo no deja de algo  residual).

La paradoja es que ahora podemos acceder a contenidos como la música en cualquier lugar y a cualquier hora, pero hay quien culpa al modelo iTunes fragmentado –que ha favorecido en gran parte este acceso universal y el fin de la propiedad de los contenidos físicos- este importante descenso del ventas.

En 2010, el número total de pistas (temas) que se vendieron en los Estados Unidos ya había caído en un 57% con respecto a la era de la compra de álbumes completos. Sólo los artistas superventas –vivos o muertos- logran alcanzar hoy cifras de ingresos anteriores a la década del 2000. Los artistas menos conocidos, que no consiguen apenas ventas de formatos físicos, viven de las actuaciones en directo, las únicas que han aumentado desde entonces. Si bien se esperaba que poder comprar canciones de manera individual aumentara las ventas, este modelo también trajo una caída de precios por encima de los costos que, sumado al reparto incluyendo distribuidores, mermó la capacidad de generar más ingresos a los artistas.

El modelo de canción ‘suelta’, de goteo, frente al álbum completo, favorece una vez más a los artistas superventas (aunque no con las cifras de la era CD, y no con la satisfacción de todos), como pasa en cualquier otro sector. El que más vende, el más conocido, el que tiene mayor capacidad –y habilidad- de promoción seguirá siendo el más favorecido.

En cuanto al consumo en streaming tipo Spotify, donde el usuario medio oye más de 1.300 pistas por mes, dependen de las suscripciones para poder dar el servicio y, a su vez, poder pagar regalías a los titulares de los derechos, frente a la radio, que pagan cuotas generales para ofrecer su servicio gratuito a los oyentes y viven básicamente de la publicidad. Sin embargo, a la hora de juzgar el valor de la radio para descubrir nuevos artistas –que sigue siendo de un 70% frente a plataformas como Pandora o Spotify-, sabemos que las recomendaciones están dirigidas por las discográficas más poderosas.

En cuanto al reparto de regalías, Spotify establece el valor de cada pista basándose en la proporción de los flujos totales que una pista representa. Si la música de un artista representa el 10% de las escuchas totales en determinado mes, sus pistas recibirán un 10% de las regalías totales de julio (que a su vez representan el 70% de los ingresos totales para julio de Spotify). Sin embargo, su el mismo artista tiene el mismo número de reproducciones en el siguiente mes, pero aumentan las reproducciones totales de Spotify, recibiría menos ingresos. A pesar de esto, los artistas conocidos seguirían ganando más. En general, por cada 10 dólares vendidos en Spotify, la industria musical se lleva 7.

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Business models – handwriting on notebook with cup of coffee, business concept, vía Shutterstock

Por otra parte, a pesar de que usuarios que no pagan nada (freemium) de Spotify representaban el 76% de la base de usuarios activos de la compañía en 2014, sólo contribuyeron con el 9% de los ingresos totales. La conversión a la suscripción  no ha sido tanta como se esperaba (aunque el 80% de los usuarios de pago comienzan como usuarios freemium), como en el caso de Netflix, y el alto índice de usuarios de contenidos gratis genera la percepción de que, al ser gratis, la música no tiene valor (en cifras, los ingresos por pista que llegan del servicio freemium –publicidad- serían sólo de 0,00044 dólares, frente a  0,0046 dólares por los usuarios de pago)

La suscripción anual a Spotify cuesta 120 dólares; en la década de 1990, el promedio gasto en música era algo más de 90 dólares, pero pocos pagan hoy la suscripción anual de Spotify. Con estas cifras y expectativas, los servicios de suscripción tienen que revisar su modelo, incluyendo inmiscuirse en labores de grabación y financiación y promoción de conciertos. Esto también pasa por hacer revalorizar el contenido que ofrecen, algo que también es análogo a otros sectores como el editorial.

Si no situamos ya en el mundo editorial, vemos como que las cosas en los servicios de suscripción no van mucho mejor. Oyster se vio obligado a renunciar a su modelo de suscripción para libros –dejando, además, otra vez el terreno fértil para Amazon y engrandeciendo aún más su posición dominante- puesto que  tenía un modelo de compensación a las editoriales insostenible, ya que tenía que abonar a los editores el 100% del precio de venta al público cada vez que un lector leía más del 10% de un ebook.

Con este panorama, Scribd decidió cambiar su modelo de suscripción limitando la lectura a tres libros concurrentes al mes. De este modo intentan evitar que los llamados ávidos lectores arruinen el negocio.

El sector sigue dependiendo también, en gran medida, de los superventas, y la lectura de estos se agota. Sólo la literatura de género puede contradecir ciertos hábitos de consumo, pero quizá no dé para mantener un modelo entero, al menos tal y como se enfoca en la actualidad. Quizá no se sabido leer el comportamiento o hábitos reales de los lectores.

La suscripción con acceso a un catálogo ilimitado no es valor suficiente, y el reparto de regalías por un modelo similar hace que el sector editorial corra el mismo riesgo que el sector de la música. Además de la necesaria reconversión o revisión del modelo de suscripción que se adapte a hábitos de todo tipo, una vez más, la solución está en añadir valor a su servicio. Es decir, aportar algo más que la gestión del acceso, buscando ampliar la transversalidad de contenidos (libros, música, cine, juegos) y quizá lograr el  más allá de las recomendaciones realmente personalizadas y bien seleccionadas que se anticipan a lo que los lectores quieren.

Del mismo modo, indagar en otras maneras de dar servicios alternativos a los propios contenidos y, por ejemplo, buscar enfoques hacia algunas especializaciones, como en el caso de Metaforic, la plataforma especializada en contenidos infantiles  y juveniles que aspira a convertirse en la biblioteca escolar de cualquier centro docente. Así como vemos que han surgido nuevas plataformas de subscripción especializadas en un formato tan en alza como los audiolibros, donde los ahorros para el usuario son evidentes: un audiolibro cuesta de media 16 euros, por lo que pagar 9.99 euros al mes por acceder a un amplio catálogo en plataformas como Storytel le sale rentable al consumidor. En cualquier caso, no conviene tampoco limitarse al contenido.

En definitiva –y además de lo sugerido- es estos servicios de suscripción les conviene involucrarse más, crear comunidades propias, fomentar actividades alrededor de los contenidos que ofrecen (exclusivos o de terceros), etc. Es decir, hacer labores de editor fuera de la mesa, moverse, participar, también cuenta. La plataforma sola no es suficiente.

 

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