Nosotros es más inteligente que yo

Prólogo, por Don Tapscott (Leer prólogo al final de esta reseña)

1.Lo que podemos hacer

2.De I+D a I+Nosotros
Explica la manera de utilizar las comunidades para descubrir nuevas oportunidades de mercado, identificar beneficios y mejorar los productos y servicios nuevos.

3.¿Cómo podemos ayudarnos?
Explica la manera de aprovechar las comunidades para mejorar el servicio y aumentar la satisfacción de los clientes.

4.Cliente, véndase a sí mismo
Ofrece ideas para utilizar las técnicas basadas en las comunidades para reducir los costes de ventas y marketing y, al mismo tiempo, estimular la fidelidad de los clientes.

5.Juntos podemos hacerlo
Demuestra cómo las comunidades están cambiando los métodos y las mejores prácticas de las fábricas, virtuales o de otro tipo, en todo el mundo.

6.Bienvenidos al Banco Mundial de Nosotros
Explica la manera de aprovechar las comunidades para ayudar a financiar el crecimiento empresarial y apoyar causas benéficas dignas.

7.Todos podemos ser un director jefe de Nosotros
Arroja luz sobre la manera de utilizar las comunidades para organizar y gestionar compañías.

8.Liderar desde la retaguardia
Detalla algunas de las lecciones clave que los autores han aprendido en el curso de su experimento con wearesmarter.org.

Por cortesía de la editorial Gestión 2000, os adjuntamos el prólogo del libro escrito por Don Tapscott autor del libro Wikinomics.

Las redes sociales funcionan

Mucha gente pone énfasis en el aspecto social de las redes sociales. MySpace crece a un ritmo de dos millones de nuevos usuarios por semana, y con sus más de doscientos millones de miembros marcha decididamente hacia la cifra de quinientos millones de usuarios. La mayoría de los estudiantes universitarios de Estados Unidos están registrados en Facebook. Todos los días, cada medio segundo se crea un nuevo blog. En el mundo virtual de Second Life viven más de un millón de avatares.

Pero los líderes más inteligentes ven que la palabra en la que hay que poner realmente el acento al hablar de las redes sociales es trabajo. En el fondo, lo que se está gestando es nada más ni nada menos que un nuevo modo de producir.

Al fin y al cabo, si es posible crear una enciclopedia (Wikipedia) a partir de las redes sociales y la colaboración masiva, ¿qué más puede hacerse? ¿Un sistema operativo como Linux o aplicaciones informáticas (Sugar CRM es uno de los ciento veinticinco mil proyectos de aplicaciones de código abierto que están en marcha)? ¿Un fondo de inversión (marketocracy.com), un sistema de créditos entre «iguales» (zopa.com) o un sitio web de venta de camisetas de diseño (threadless.com)? ¿Puede producirse un anuncio de televisión para la Super Bowl? Los televidentes de la Super Bowl XLI de este año pudieron ver un anuncio de Doritos que había sido creado y seleccionado por sus clientes a través de Internet. ¿Quizás un artilugio tan complejo como una motocicleta? La industria china de la automocion –actualmente la más importante del mundo– es una creciente red de fabricantes de piezas cuyas palancas están accionadas nada menos que por una compañía como Harley Davidson. O bien también podemos tomar el ejemplo de uno de los productos más sofisticados del mundo: un jumbo de nueva generación. En lugar de diseñar laboriosamente toda su cadena de suministro, Boeing «coinnovó» su 787 Dreamliner, junto con miles de socios a escala mundial dentro de un increíble ecosistema basado en las relaciones entre iguales.

En este nuevo mundo de colaboración es muy habitual que los iguales se unan para crear valor, con frecuencia fuera de los límites de las compañías tradicionales. Procter & Gamble, el gigante de los productos de consumo, es un ejemplo perfecto. Hasta hace muy poco, P&G era una organización muy hermética, que no conseguía obtener buenos resultados. Esta situación se vio agravada en el año 2000 por un hundimiento de sus acciones en la Bolsa. El nuevo director general, A. G. Lafley, puso en marcha una ambiciosa campaña dentro de la compañía para recuperar la grandeza de P&G. Su estrategia consistía en obtener el 50% de las innovaciones de la compañía en el exterior. Actualmente, P&G busca innovaciones en unos mercados activados a través de Internet como InnoCentive, NineSigma y yet2.com. Estos sitios web, que se conocen como los «eBay de la innovación», han llevado a la creación de cientos de nuevos productos, y algunos de ellos han resultado ser unos grandes éxitos. Cinco años después de su implosión bursátil, P&G ha doblado el precio de sus acciones y ahora dispone de una cartera de marcas con un valor de 22.000 millones de dólares.

Al mismo tiempo, la compañía minera Goldcorp se encontraba en un aprieto similar. Sus geólogos no podían determinar si sus agotadas minas podían producir más mineral. La corporación se encontraba al borde de la quiebra. Su director general, Rob McEwan, hizo algo inaudito dentro de su sector industrial. Publicó en Internet todos los datos geológicos secretos de la compañía, y puso en marcha un concurso para ver si alguien era capaz de ayudar a encontrar oro en sus propiedades. Se recibieron setenta y cinco propuestas de todo el mundo, algunas de las cuales utilizaban técnicas y tecnología que Goldcorp desconocía totalmente. Con unos premios de 500.000 dólares, Goldcorp encontró oro por un valor de más de 3.000 millones de dólares y el valor de la compañía en el mercado se multiplicó varias veces. Abriéndose y colaborando, los accionistas de Goldcorp prosperaron.

No obstante, y tal como es de esperar, los modos de producción nuevos y revolucionarios también generan desajustes y confusión. Normalmente se reciben con frialdad e incluso con una abierta burla u hostilidad. Los intereses personales se oponen al cambio. Los líderes de las prácticas antiguas tienen dificultades para aceptar las nuevas ideas. Otros muestran su preocupación por el hecho de que los incentivos para los productores de conocimientos están desapareciendo en un mundo en el que los individuos pueden unir sus talentos para crear bienes gratuitos que compiten con las ofertas patentadas del mercado. Personas tan inteligentes como Bill Gates sostienen que el capitalismo se ve socavado por todos los movimientos que pretenden reunir un «creative commons» global que contenga grandes cantidades de conocimientos científicos y culturales. Temen que estas comunidades de individuos y los nuevos modelos comerciales reducirán la proporción de la economía disponible para la actividad rentable.

Los ejemplos de este libro sugieren lo contrario. Con más de mil millones de personas en todo el mundo conectadas a través de un nuevo medio de comunicación multimedia de banda ancha, la colaboración y el trabajo en equipo se han convertido en los principales inductores de éxito en el mundo de los negocios. Las compañías eclipsan a la competencia vinculándose con los proveedores y los clientes para compartir información, innovar y ejecutar. Sacando partido de la sabiduría y la habilidad de los individuos y las masas, tanto dentro como fuera de sus límites, en todos los sectores industriales hay compañías inteligentes que están prosperando.

Éste probablemente sea el primer libro que lea creado en colaboración con las masas, y, como tal, espero que lo recuerde y que le resulte útil. Pero no será el último. Deseo que le anime a unirse a la revolución de la colaboración con los demás y, con ello, a aliarse con otros, divertirse y prosperar.

Don Tapscott es director del grupo de expertos New Paradigm y autor de once libros; el último de ellos –Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything– lo ha escrito en colaboración con Anthony D. Williams.