La necesaria regeneración de los modelos de subscripción
Autores: José Antonio Vázquez y Javier Celaya
Todo parece indicar que las plataformas de subscripción, ya sean de libros, música o cine, necesitan de algún reajuste en su modelo de desarrollo de negocio para alcanzar mejores cifras y convencer a los usuarios de las ventajas de ser ciudadano Premium en un ‘país’ como el nuestro en el que la mayoría se conforma con ser sólo ciudadano libre de pago.
En los últimos días hemos podido leer muchas noticias a propósito del modelo de negocio de la plataforma de subscripción Spotify. Sobre un supuesto cambio de modelo, su verdadera rentabilidad, sus acuerdos con Sony y Starbucks y, con ello, la consiguiente revisión del modelo de subscripción, tantas veces en la picota.
Varias fuentes señalan la gran cantidad de dinero que genera y el crecimiento de usuarios que está teniendo la conocida plataforma de música pero que, sin embargo, sigue sin reportarle los beneficios necesarios a Spotify. Mientras perdía dinero en 2013 (68 millones de dólares) sus ingresos siguieron creciendo un 45%.
Aun así, siguen sin salirle las cuentas, que justifican a los costos en nuevos desarrollos de funcionalidades, la expansión internacional y la concesión de nuevas licencias (además, ahora aparecen Tidal y Apple amenazando su cuota de mercado con modelos más sugerentes para los artistas, los menos beneficiados de todos los modelos de subscripción).
Parece ser que, además de buscar nuevas alianzas estratégicas como la de Starbucks, en Spotify estarían repensando su modelo basado en el par freemium/Premium (de los 60 millones de usuarios que tienen, sólo 15 de ellos son Premium) y, además, la posibilidad de ampliar sus servicios con el formato vídeo. El vídeo, de nuevo, vuelve a aparecer como referente en una era de consumo cada vez más visual.
Mientras, como adelantábamos -y como es lógico a raíz de noticias similares-, de nuevo se ha puesto sobre la mesa las verdaderas posibilidades, potencial y dificultades de desarrollar un modelo de subscripción.
En el caso de los libros, Joe Wikert –siempre interesante en sus reflexiones- señalaba su experiencia con Oyster y The Week, con mejor experiencia sobre esta última y su modelo ‘curatorial’ de recomendación personalizada y con contenidos exclusivos que convenza de las virtudes de la subscripción añadiendo estos valores que se acercan al modelo de la ‘membresía’.
Así, y de nuevo en el caso Spotify, nos enteramos mientras del acuerdo al que llegaron ya en 2011 Sony y la plataforma digital. Un acuerdo que ayuda a entender un poco mejor el funcionamiento y la situación actual de la plataforma: Spotify le ha pagado nada menos que 42.5 millones de dólares en anticipos.
Un dinero que, al parecer, no ha sido compartido con los artistas (¿de ahí el modelo Tidal que se salta intermediarios?), por lo que tampoco es de extrañar que a la vista de los pocos beneficios directos que reciben por la plataforma se desvinculen de ésta: caso Taylor Swfit.
Además, Sony podría auditar a Spotify para saber si ha llegado a acuerdos similares con otras compañías o sellos discográficos. Si es así, Sony se reserva el derecho de modificar cualquier aspecto del contrato y de hacer que la plataforma le pague la diferencia de beneficios que le reporta esa otra compañía.
Es decir, si otro sello de música le paga 1 millón de dólares a Spotify por cada porcentaje de la cuota de mercado que tiene, y Sony Music está recibiendo 600.000 dólares por ese porcentaje de cuota de mercado, Spotify debería pagar a Sony Music esa diferencia de 400.000 dólares. Una cláusula más que sorprendente.
A su vez, lo que se considera ingresos brutos en el contrato supone que Spotify puede mantener hasta un 15% de todos los ingresos publicitarios generados por las ventas de publicidad que son manejados por terceros contratados para el servicio de streaming. Un 15% no incluido en el reparto 70/30% entre artistas-discográficas y plataforma, respectivamente.
Por último, entre otros detalles sabrosos del contrato (que está muy bien desglosado en The Verge), el contrato tiene lo que se conoce como el mínimo basado en el uso y por mínimo de suscriptores, que abarca los niveles gratuitos y de pago, respectivamente.
Si las regalías de uso en cualquier mes en particular son mayores que lo que se paga por la participación en los ingresos, Sony Music consigue esa cantidad en su lugar. En definitiva, algunos meses supondría un costo de pago mayor para Sony. Aun así, y como concluye el artículo, es difícil saber el porcentaje real que les corresponde a los artistas, a pesar de este encaje de bolillos del que se pone en evidencia quiénes son los perjudicados.
Sin lugar a dudas, las plataformas de subscripción formarán parte del creciente mix de modelos de negocio del sector cultural, pero la clave para su consolidación deriva de su capacidad de desarrollar nuevos enfoques más allá del “todo lo que quieras consumir por 9,99 al mes”. Todas las plataformas ofrecen más o menos el mismo modelo que solo atiende a un tipo de consumidor, dejando fuera un montón de diferentes demandas de consumo no atendidas. Cuando alguna de estas plataformas decida experimentar con nuevos modelos de oferta (contenidos más especializados, contenidos dinámicos, etc.), así como con nuevos modelos de pago (por horas, por días, etc.), veremos una evolución más rápida e interesante de las plataformas de subscripción.
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